Avant de commencer à examiner les CV et les candidatures, nous devons avoir une idée claire de la personne que nous voulons engager pour le poste. Il est évident que les spécifications du poste nous aideront à connaître les qualifications minimales, telles que le niveau d’études et les années d’expérience. Toutefois, des critères supplémentaires peuvent inclure l’attitude de l’employé potentiel, sa capacité à prendre des initiatives et d’autres caractéristiques personnelles et aptitudes professionnelles importantes qui ne sont pas toujours démontrées dans une candidature ou un curriculum vitae. Un score spécifique à un test de personnalité, la qualité des échantillons de travail et d’autres outils permettant de déterminer les qualifications doivent faire partie des critères. En d’autres termes, le fait de savoir exactement ce que vous voulez avant même de commencer à examiner des CV facilitera grandement le processus. Dans le domaine des ressources humaines, on appelle cela les KSAO, ou connaissances, compétences, aptitudes et autres caractéristiques personnelles qui permettent à une personne de réussir dans son travail. Certaines organisations, comme le ministère des anciens combattants des États-Unis, exigent des candidats qu’ils abordent dans leur lettre de motivation chacun des KSAO énumérés dans le poste à pourvoir.
Considérations relatives à l’élaboration des critères
De nombreux professionnels des ressources humaines et gestionnaires élaborent les critères d’embauche, ainsi que les questions d’entretien, avant d’examiner les curriculum vitae. Cela permet de rationaliser le processus en fixant des lignes directrices spécifiques avant d’examiner un CV. Par exemple, les critères d’embauche pour un poste de gestion de projet peuvent être les suivants
- Deux ans d’expérience dans la gestion d’un budget de projet de 2 millions de dollars ou plus
- Une licence en commerce ou dans un domaine proche.
- Capacité à travailler sur plusieurs projets à la fois
- Capacité à résoudre des problèmes
- Capacité à gérer les conflits
- Capacité à gérer une équipe de cinq à six personnes différentes.
- Obtention d’un score d’au moins 70 au test de capacité cognitive
- Note excellente de la part de l’employeur le plus récent
En fixant des critères à l’avance, l’équipe chargée du recrutement a une idée précise des qualifications qu’elle recherche. Il est donc plus facile de déterminer qui doit avancer dans le processus de sélection. Par exemple, si une personne n’est pas titulaire d’une licence, étant donné qu’il s’agit d’un critère, son dossier de candidature peut être classé, peut-être pour un autre poste à pourvoir. De même, le responsable des ressources humaines peut inclure dans la pile d’entretiens les curriculum vitae des candidats ayant au moins deux ans d’expérience et une licence, puis élaborer des questions d’entretien qui mettent en évidence les capacités des candidats à résoudre des problèmes, à mener plusieurs tâches de front et à gérer des conflits.
Des logiciels d’analyse de curriculum vitae ou de lecture de curriculum vitae sont facilement disponibles et peuvent faciliter la sélection initiale. Le logiciel Sovren, par exemple, permet au responsable des ressources humaines d’inclure des mots-clés tels que “baccalauréat” ou “gestion”. Ce logiciel analyse tous les CV reçus et sélectionne ceux qui contiennent les mots-clés. Bien qu’il soit toujours nécessaire d’examiner les CV, ce type de logiciel permet de gagner du temps en examinant des CV qui, de toute évidence, ne répondent pas aux qualifications minimales.
Validité et fiabilité
La validité fait référence à l’utilité de l’outil pour mesurer les attributs d’une personne pour un poste spécifique. Un outil peut comprendre tout ou partie des éléments suivants :
- logiciel de lecture de curriculum vitae
- Vérification des références
- Tests d’aptitudes cognitives
- Échantillons de travail
- Rapports de solvabilité
- Fiches biographiques
- Formulaires de candidature pondérés
- Tests de personnalité
- Questions d’entretien
Les fiches de renseignements biographiques (BIB) sont un élément utile du processus de candidature. Il s’agit d’une série de questions sur l’histoire d’une personne susceptible d’avoir influencé son comportement. Le BIB peut être noté de la même manière qu’un entretien ou un CV, à condition que l’organisation sache quels types de réponses sont prévisibles pour réussir dans un poste donné. De même, un formulaire de candidature pondéré implique la sélection d’une caractéristique de l’employé à mesurer, puis l’identification des questions de la candidature qui prédisent le comportement souhaité. Des notes sont ensuite attribuées à chaque prédicteur. Bien entendu, l’élaboration de la notation doit être déterminée avant que les CV et les formulaires de candidature n’aient été examinés. En d’autres termes, tout outil utilisé pour déterminer les qualifications d’une personne pour un poste doit être valable pour déterminer si cette personne correspond au poste.
La fiabilité fait référence à la mesure dans laquelle d’autres techniques de sélection produisent des données similaires au fil du temps. Par exemple, si vous posez la même question d’entretien à tous les candidats au poste de gestionnaire de projet et que la “bonne” réponse donne toujours des résultats similaires et positifs, tels que l’embauche d’un employé performant à chaque fois, la question sera considérée comme fiable. Le contrôle des références est un exemple de test non fiable. La plupart des candidats n’incluraient pas dans leur CV une référence qui pourrait leur donner une mauvaise évaluation, ce qui en fait une méthode moins fiable pour déterminer les compétences et les aptitudes des candidats.
Problèmes d’adéquation
L’adéquation comprend non seulement l’expertise technique, l’éducation et l’expérience appropriées, mais aussi l’adéquation à la culture de l’entreprise et à la culture de l’équipe. Par exemple, au siège de Facebook à Palo Alto, en Californie, les ingénieurs sont sélectionnés en fonction de leur volonté de prendre des risques, car la prise de risque est encouragée chez Facebook (McGirt, 2010). En plus de cette composante de leur culture d’entreprise, la société recherche la personnalité du “hacker”, car un hacker est quelqu’un qui trouve des moyens de contourner les contraintes imposées à un système. Chez Zappos, présenté dans le Chapitre 4 “Recrutement”, la culture d’entreprise est axée sur le service client et la volonté des gens de fournir le meilleur service client dans tous les aspects de l’entreprise. Chez Amazon, l’énorme détaillant en ligne, une valeur fondamentale de leur culture d’entreprise est l’accent mis sur le développement des leaders pour qu’ils grandissent avec l’organisation. Si un candidat potentiel n’est pas intéressé par une croissance de carrière à long terme, il ou elle pourrait ne pas être considéré comme une adéquation stratégique appropriée avec l’organisation. Dans les organisations d’aujourd’hui, la plupart des gens sont tenus de travailler au sein d’équipes. En conséquence, l’adéquation au sein d’une équipe est aussi importante que l’adéquation à la culture de l’entreprise. Microsoft, par exemple, effectue une énorme quantité de travail d’équipe. L’entreprise est structurée de manière à ce qu’il y ait des marketeurs, des comptables, des développeurs et bien d’autres travaillant sur un produit à la fois. En conséquence, Microsoft recherche non seulement une adéquation à la culture de l’entreprise, mais aussi une adéquation avec les autres membres de l’équipe.
Examen des CV
Une fois que nous avons développé nos critères pour un emploi spécifique, nous pouvons commencer le processus d’examen. Chacun préfère effectuer cela différemment. Par exemple, tous les décideurs de l’embauche peuvent examiner tous les CV, dresser la liste des personnes qu’ils aimeraient rencontrer en personne, puis comparer les listes. Une autre méthode pourrait consister à évaluer chaque candidat et à n’interviewer que ceux qui obtiennent une note supérieure à un certain score. Ceci est discuté dans la Section “Méthodes de sélection”. Évidemment, une grande partie du processus dépendra de la taille de l’organisation et du type d’emploi. Rien de tout cela ne peut être fait équitablement sans d’abord établir des critères pour l’emploi.
Lors de l’examen des CV pour déterminer qui interviewer, un manager doit se préoccuper des concepts d’impact disparate et de traitement disparate. Ceci est discuté dans le Chapitre “Recrutement”. L’impact disparate est une discrimination non intentionnelle à l’encontre d’un groupe protégé dans son ensemble par l’utilisation d’une exigence particulière. L’impact disparate peut être présent dans le processus d’entretien, ainsi que dans d’autres processus liés à l’emploi tels que les augmentations de salaire et les promotions. Par exemple, une exigence de pouvoir soulever 50 kg pourrait être considérée comme ayant un impact disparate sur les femmes, à moins que le travail ne nécessite cette capacité. Chaque critère développé doit être examiné de près pour voir s’il pourrait avoir un impact disparate sur un groupe protégé d’individus. Par exemple, l’exigence d’un certain score de crédit pourrait avoir un impact négatif sur les immigrants, qui peuvent ne pas avoir une cote de crédit bien développée. Cependant, si la capacité à gérer l’argent est une exigence importante du travail, cette exigence pourrait ne pas être discriminatoire.
Le traitement disparate dans l’embauche pourrait inclure le fait de ne pas interviewer un candidat en raison de la perception que l’on a de son âge, de sa race ou de son sexe.
La dernière considération est l’embauche de candidats internes par rapport aux candidats externes. Un candidat interne est quelqu’un qui travaille déjà au sein de l’organisation, tandis qu’un candidat externe est quelqu’un qui travaille en dehors de l’organisation. Un processus d’appel d’offres peut avoir lieu pour informer les candidats internes des postes vacants. Ceci est discuté dans le Chapitre 4 “Recrutement”. De manière générale, il est préférable de passer par un processus d’entretien formel avec tous les candidats, même s’ils travaillent au sein de l’organisation. De cette façon, un professionnel des RH peut être assuré qu’un traitement disparate ne se produit pas en raison du favoritisme. Par exemple, un cadre supérieur de votre organisation vient de partir et vous pensez que le manager de ce département est qualifié pour prendre le poste. Supposons, cependant, que le manager vous sollicite pour le poste depuis un certain temps et vous a même invité à déjeuner pour parler du poste. Bien que cette personne ait maintenu une grande visibilité et fait pression pour la promotion, il peut y avoir des candidats internes tout aussi qualifiés qui n’ont pas utilisé les mêmes techniques de lobbying. Offrir automatiquement le poste à ce candidat interne pourrait porter préjudice à d’autres personnes tout aussi qualifiées. Donc, bien que l’embauche en interne puisse être un facteur de motivation, faire des suppositions sur une personne en particulier peut ne pas être un facteur de motivation pour les autres. C’est pourquoi il est préférable, même si vous embauchez en interne, de publier une annonce d’emploi formelle indiquant la description du poste et les qualifications requises, afin que chacun dans l’organisation puisse avoir une chance égale de postuler pour le poste.
Une fois que vous avez complété les critères pour l’emploi en question et réduit le champ des candidats, vous pouvez commencer le processus d’entretien.
Points clés à retenir
- La première étape de la sélection consiste à commencer à examiner les curriculum vitae. Cependant, avant même de faire cela, il est important de développer des critères sur lesquels chaque candidat sera évalué. Cela peut provenir de la description de poste ainsi que des qualifications du poste.
- D’autres outils, tels que les tests de capacités cognitives, les vérifications de crédit et les tests de personnalité, peuvent être utilisés pour déterminer les qualifications. Lors de l’élaboration de vos critères d’entretien, déterminez le niveau que le candidat doit atteindre pour répondre aux critères minimaux, par exemple une note minimale à un test de personnalité.
- Nous devrions nous préoccuper de la validité et de la fiabilité des outils de mesure. La validité fait référence à la validité du test, c’est-à-dire à la manière dont un test mesure les capacités d’un candidat à accomplir un travail. La fiabilité fait référence aux techniques de sélection qui produisent des données ou des résultats similaires au fil du temps. Il est important de choisir le bon outil de mesure utilisé pour déterminer si le candidat répond aux critères.
- L’établissement de critères avant le début du processus d’entretien garantit qu’aucun impact ou traitement disparate ne se produira au cours du processus d’entretien.
- Lors de l’embauche, il existe la possibilité de recruter des candidats internes et externes. Chacun a son propre ensemble d’avantages et d’inconvénients. Les candidats internes peuvent être en mesure de « se lancer », mais les candidats externes peuvent arriver avec de nouvelles perspectives. Même si un candidat interne semble être la meilleure recrue, il est préférable de poursuivre le processus d’affichage du poste et d’entretien, car d’autres employés moins bruyants peuvent également être des candidats internes qualifiés. En d’autres termes, ne présumez pas qu’une seule personne est le choix évident pour la promotion.
Before we start reviewing resumes and applications, we need to have a clear idea of the person we want to hire for the job. Obviously, the job specifications will help us know the minimum qualifications, such as education level and years of experience. However, additional criteria may include the potential employee’s attitude, ability to take initiative, and other important personal characteristics and professional skills that are not always demonstrated in an application or resume. A specific score on a personality test, the quality of work samples, and other tools to determine qualifications should be part of the criteria. In other words, knowing exactly what you want before you even start reviewing resumes will make the process much easier. In the field of human resources, these are called KSAOs, or knowledge, skills, abilities, and other personal characteristics that enable a person to succeed in their job. Some organizations, such as the United States Department of Veterans Affairs, require candidates to address each of the KSAOs listed in the position being filled in their cover letter.
Criteria development considerations
Many HR professionals and managers develop hiring criteria, as well as interview questions, before reviewing resumes. This streamlines the process by setting specific guidelines before reviewing a resume. For example, hiring criteria for a project management position might be as follows
- Two years’ experience managing a project budget of $2 million or more
- A bachelor’s degree in business or a related field.
- Ability to work on several projects at once
- Problem-solving skills
- Ability to manage conflict
- Ability to manage a team of five to six different people.
- Score of at least 70 on cognitive ability test
- Excellent rating from most recent employer
By setting criteria up front, the hiring team has a clear idea of the qualifications they are looking for. This makes it easier to determine who should move forward in the selection process. For example, if someone does not have a bachelor’s degree, since that is a requirement, their application may be shelved, perhaps for another open position. Similarly, the HR manager can include resumes from candidates with at least two years of experience and a bachelor’s degree in the interview pile, and then develop interview questions that highlight the candidates’ abilities to problem solve, multitask, and manage conflict.
Resume parsing or resume reading software is readily available and can make the initial screening easier. Sovren software, for example, allows the HR manager to include keywords such as “bachelor’s degree” or “management.” This software analyzes all the resumes received and selects those that contain the keywords. Although it is always necessary to review resumes, this type of software saves time by reviewing resumes that obviously do not meet the minimum qualifications.
Validity and reliability
Validity refers to the tool’s usefulness in measuring a person’s attributes for a specific position. A tool may include some or all of the following elements:
- resume reader software
- Reference checks
- Cognitive aptitude tests
- Work samples
- Credit reports
- Biographical sheets
- Weighted application forms
- Personality tests
- Interview questions
Biographical information sheets (BIBs) are a useful part of the application process. They are a series of questions about a person’s history that may have influenced their behavior. The BIB can be scored in the same way as an interview or resume, as long as the organization knows what types of responses are predictable for success in a given position. Similarly, a weighted application form involves selecting an employee characteristic to measure and then identifying the questions on the application that predict the desired behavior. Scores are then assigned to each predictor. Of course, the development of the score must be determined before the resumes and applications have been reviewed. In other words, any tool used to determine a person’s qualifications for a position must be valid for determining whether that person is a good fit for the job.
Reliability refers to the extent to which other selection techniques produce similar data over time. For example, if you ask all project manager candidates the same interview question and the “right” answer always produces similar, positive results, such as hiring a high-performing employee every time, the question would be considered reliable. Reference checking is an example of an unreliable test. Most candidates would not include a reference on their resume that might give them a poor evaluation, making it a less reliable method for determining candidates’ skills and abilities.
Matching problems
Suitability includes not only appropriate technical expertise, education and experience, but also fit with the company culture and team culture. For example, at Facebook’s headquarters in Palo Alto, California, engineers are selected based on their willingness to take risks, as risk-taking is encouraged at Facebook (McGirt, 2010). In addition to this component of their corporate culture, the company looks for the personality of the “hacker”, as a hacker is someone who finds ways around the constraints imposed on a system. At Zappos, featured in Chapter 4 “Recruiting”, the corporate culture is focused on customer service and people’s willingness to provide the best customer service in all aspects of the business. At Amazon, the huge online retailer, a core value of their corporate culture is a focus on developing leaders to grow with the organization. If a potential candidate is not interested in long-term career growth, he or she may not be considered an appropriate strategic fit with the organization. In today’s organizations, most people are required to work in teams. As a result, team fit is as important as cultural fit. Microsoft, for example, does an enormous amount of teamwork. The company is structured so that there are marketers, accountants, developers and many others working on one product at a time. As a result, Microsoft not only looks for a fit with the company culture, but also a fit with other team members.
CV review
Once we’ve developed our criteria for a specific job, we can begin the review process. Everyone prefers to do this differently. For example, all hiring decision-makers may review all resumes, make a list of people they’d like to meet in person, and then compare the lists. Another method might be to evaluate each candidate and interview only those who score above a certain level. This is discussed in the “Selection methods” section. Obviously, much of the process will depend on the size of the organization and the type of job. None of this can be done fairly without first establishing criteria for the job.
When reviewing resumes to determine who to interview, a manager should be concerned with the concepts of disparate impact and disparate treatment. This is discussed in the “Recruiting” chapter. Disparate impact is unintentional discrimination against a protected group as a whole through the use of a particular requirement. Disparate impact can be present in the interview process, as well as in other employment-related processes such as pay raises and promotions. For example, a requirement to be able to lift 100 pounds could be considered to have a disparate impact on women, unless the job requires that ability. Each criterion developed should be examined closely to see if it could have a disparate impact on a protected group of individuals. For example, requiring a certain credit score could negatively impact immigrants, who may not have a well-developed credit score. However, if the ability to manage money is an important requirement of the job, that requirement may not be discriminatory.
Disparate treatment in hiring could include not interviewing a candidate because of the candidate’s perceived age, race, or gender.
The final consideration is the hiring of internal versus external candidates. An internal candidate is someone already working within the organization, while an external candidate is someone working outside the organization. A tendering process can take place to inform internal candidates of vacancies. This is discussed in Chapter 4 “Recruitment”. Generally speaking, it is preferable to go through a formal interview process with all candidates, even if they work within the organization. In this way, an HR professional can be assured that disparate treatment does not occur due to favoritism. For example, a senior manager in your organization has just left and you think that the manager of that department is qualified to take the job. Suppose, however, that the manager has been soliciting you for the position for some time and has even invited you to lunch to discuss the position. Although this person has maintained a high profile and lobbied for the promotion, there may be equally qualified internal candidates who have not used the same lobbying techniques. Automatically offering the job to this internal candidate could prejudice others who are just as qualified. So, while hiring from within can be a motivating factor, making assumptions about one particular person may not be a motivating factor for others. That’s why it’s best, even if you’re hiring internally, to publish a formal job advert stating the job description and qualifications required, so that everyone in the organization can have an equal chance to apply for the position.
Once you’ve completed the criteria for the job in question and narrowed down the field of candidates, you can begin the interview process.
Key points to remember
- The first step in the selection process is to start reviewing resumes. However, before even doing this, it’s important to develop criteria against which each candidate will be evaluated. This can come from the job description as well as the job qualifications.
- Other tools, such as cognitive ability tests, credit checks and personality tests, can be used to determine qualifications. When developing your interview criteria, determine the level the candidate needs to reach to meet the minimum criteria, for example a minimum score on a personality test.
- We should be concerned about the validity and reliability of measurement tools. Validity refers to the validity of the test, i.e. the way in which a test measures a candidate’s ability to perform a job. Reliability refers to selection techniques that produce similar data or results over time. It is important to choose the right measurement tool used to determine whether the candidate meets the criteria.
- Establishing criteria before the interview process begins ensures that no impact or disparate treatment occurs during the interview process.
- When hiring, there is the option of recruiting both internal and external candidates. Each has its own set of advantages and disadvantages. Internal candidates may be able to “hit the ground running”, but external candidates may arrive with new perspectives. Even if an internal candidate appears to be the best fit, it’s best to continue with the job posting and interview process, as other, less vocal employees may also be qualified internal candidates. In other words, don’t assume that one person is the obvious choice for promotion.