Vision, Mission, and Goals – contenue écrit complémentaire.
(In english, page 33 of strategic management book’s)
“La vision anime, inspire, transforme le but en action.” – Warren Bennis
Les connaissances, les compétences et les aptitudes séparent les dirigeants stratégiques efficaces comme Howard Schultz des mauvais dirigeants stratégiques. L’une de ces aptitudes est la capacité à inspirer les employés à travailler dur pour améliorer les performances de leur organisation. Les dirigeants stratégiques efficaces sont en mesure de convaincre les employés d’adopter des ambitions élevées et de faire avancer l’organisation. En revanche, les mauvais dirigeants stratégiques ont du mal à rassembler leurs troupes et à canaliser leur énergie collective dans une direction positive.
Comme le suggère la citation de Warren Bennis, la vision est l’un des outils clés dont disposent les dirigeants pour inspirer les personnes dans une organisation (Tableau 2.1). La vision d’une organisation décrit ce qu’elle espère devenir à l’avenir et oriente ses stratégies. Les visions bien conçues énoncent clairement les aspirations d’une organisation. La vision d’Avon est “d’être l’entreprise qui comprend et satisfait le mieux les besoins en produits, services et épanouissement personnel des femmes – à l’échelle mondiale”. Cette déclaration brève mais puissante souligne plusieurs objectifs importants pour Avon, notamment l’excellence du service clientèle, l’autonomisation des femmes et l’intention d’être un acteur mondial. Comme toutes les bonnes visions, Avon fixe des normes élevées pour les employés à atteindre collectivement. Peut-être qu’aucune vision ne capture mieux les normes élevées que celle du fabricant d’aluminium Alcoa. La vision très ambitieuse de cette entreprise est “d’être la meilleure entreprise au monde – aux yeux de nos clients, actionnaires, communautés et employés”. En clarifiant leurs aspirations, les dirigeants d’Alcoa espèrent inspirer les employés à agir de manière à aider l’entreprise à devenir la meilleure au monde.
Les résultats d’une enquête auprès de 1 500 dirigeants illustrent que la création d’une vision inspirante constitue un défi de taille pour les dirigeants. Lorsqu’on leur a demandé d’identifier les caractéristiques les plus importantes des dirigeants stratégiques efficaces, 98 % des dirigeants ont cité “un sens fort de la vision” en premier. Pendant ce temps, 90 % des dirigeants ont également exprimé de sérieux doutes sur leur propre capacité à créer une vision (Quigley, 1994). Il n’est donc pas surprenant que de nombreuses organisations ne disposent pas de visions formelles. De nombreuses organisations qui ont des déclarations de vision constatent que les employés n’adhèrent pas et ne poursuivent pas les visions. Avoir une vision bien formulée que les employés adhèrent peut donc donner à une organisation un avantage sur ses concurrents.
Cet objectif ambitieux de ce que l’entreprise souhaite devenir est le moteur des stratégies qui sont développées. La réalisation des stratégies et des objectifs conduit l’organisation à la réalisation de sa vision. Ainsi, il devrait y avoir une alignement entre la vision de l’entreprise, sa mission, ses valeurs, sa structure, sa culture et les stratégies que ses dirigeants sélectionnent. Comme discuté dans les chapitres suivants, par exemple, certaines structures sont meilleures pour atteindre les objectifs de l’organisation.
Déclaration de la mission
Lorsque Howard Schultz a cherché à redresser l’entreprise Starbucks, il a voulu renouveler l’engagement de Starbucks envers sa déclaration de mission : “inspirer et nourrir l’esprit humain – une personne, une tasse et un quartier à la fois.” Une déclaration de mission telle que celle de Starbucks énonce les raisons pour lesquelles une organisation existe, son but. Les déclarations de mission bien écrites capturent l’identité d’une organisation et répondent à la question fondamentale : “Qui sommes-nous ?” Alors qu’une vision se tourne vers l’avenir, une déclaration de mission capture les éléments clés du passé et du présent (Tableau 2.2).
Les organisations ont besoin du soutien de leurs principaux parties prenantes, tels que les employés, les propriétaires, les fournisseurs et les clients, si elles veulent être réussies. Une déclaration de mission devrait expliquer aux parties prenantes pourquoi elles devraient soutenir l’organisation en faisant clairement ce que rôle ou but important que l’organisation joue dans la société. La mission de Google, par exemple, est “organiser l’information mondiale et la rendre universellement accessible et utile.” Google a poursuivi cette mission dans ses premiers jours en développant un moteur de recherche très populaire. L’entreprise continue de servir sa mission par diverses actions stratégiques, notamment en offrant son navigateur internet Google Chrome à la communauté en ligne, en fournissant un courriel gratuit via son service Gmail et en rendant les livres disponibles en ligne pour consultation.
La déclaration de mission est un parapluie sous lequel toutes les fonctions de gestion stratégique ont lieu. Si les stratégies et les objectifs ne sont pas alignés avec la mission de l’entreprise, son but et sa vision, ils doivent être abandonnés, modifiés ou la mission doit être révisée.
Alors qu’une vision décrit ce que l’organisation désire devenir à l’avenir, la mission d’une organisation est ancrée dans le passé et le présent. Une déclaration de mission expose les raisons pour lesquelles l’organisation existe et explique le rôle qu’elle joue dans la société. Une déclaration de mission bien écrite capture l’identité d’une organisation et aide à répondre à la question fondamentale : “Qui sommes-nous ?” En tant que fait pratique, une déclaration de mission explique aux parties prenantes clés pourquoi elles devraient soutenir l’organisation. Les exemples suivants illustrent les connections entre les organisations et les besoins de leurs parties prenantes clés.
Les déclarations de mission sont souvent courtes et concises. Il y a plusieurs années, les déclarations de mission pouvaient s’étendre sur plusieurs paragraphes. Le problème que les entreprises ont rencontré est que les employés ne pouvaient pas se rappeler ou verbaliser la mission. Dans l’évolution des déclarations de mission, elles sont devenues plus courtes et plus faciles à retenir. Le fait de connaître et de vivre la mission de son organisation aide à l’engagement et à la satisfaction des employés.
L’une des déclarations les plus connues d’Abraham Lincoln est que “une maison divisée contre elle-même ne peut pas tenir”. Cela offre une façon utile de penser à la relation entre la vision et la mission.
Les dirigeants s’exposent à des problèmes si la vision et la mission de leur organisation sont divisées en mettant l’accent sur des domaines différents. Certaines universités, par exemple, sont tombées dans ce piège. De nombreuses grandes universités publiques ont été créées à la fin des années 1800 avec des missions axées sur l’éducation des citoyens. Au fur et à mesure que le XXe siècle avançait, cependant, la création de connaissances scientifiques par le biais de la recherche est devenue de plus en plus importante pour ces universités. De nombreux présidents d’université ont répondu en créant des visions axées sur le renforcement du prestige scientifique de leurs écoles. Cela a créé un dilemme pour les professeurs : devraient-ils consacrer la majeure partie de leur temps et de leur énergie à enseigner aux étudiants, comme l’exigeait la mission, ou à leurs études de recherche, comme l’exigeaient les présidents ambitieux par le biais de leurs visions ? Certaines universités continuent de lutter avec ce compromis aujourd’hui et restent des maisons divisées contre elles-mêmes. En bref, une organisation est plus efficace dans la mesure où sa vision et sa mission ciblent les efforts des employés dans la même direction.
Poursuivre la vision et la mission par des objectifs SMART.
La vision et la mission d’une organisation offrent un sens large et global de la direction de l’organisation. Pour travailler vers l’atteinte de ces aspirations générales, les organisations ont également besoin de créer des objectifs – des cibles plus étroites qui devraient fournir une guidance claire et tangible aux employés dans leur travail quotidien. Les objectifs les plus efficaces sont ceux qui sont spécifiques, mesurables, atteignables, raisonnables et à court terme. Un moyen simple pour se souvenir de ces dimensions est de combiner les premières lettres de chaque dimension en un mot unique : SMART (Tableau 2.3). Les employés sont mis en position de réussite à l’extérieur dans la mesure où les objectifs de l’organisation sont SMART.
Alors que les missions et les visions offrent un sens large de la direction de l’organisation, les objectifs sont des cibles plus étroites qui devraient fournir une guidance claire et tangible aux employés. Les objectifs les plus efficaces sont ceux qui sont SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, raisonnables et à court terme). Les objectifs SMART aident à fournir de la clarté, de la transparence et de la responsabilité. Comme détaillé ci-dessous, un objectif SMART est l’objectif de Coca-Cola de “améliorer notre efficacité en eau de 20%…”
La période qui suit la réalisation d’un objectif important est souvent négligée mais est critique. C’est une opportunité pour une décision stratégique : l’organisation va-t-elle se reposer sur ses lauriers ou va-t-elle prendre de nouveaux défis ? Le programme spatial américain fournit un exemple illustratif. Lors de la première atterrissage sur la lune, Time Magazine a demandé au leader de l’équipe qui a construit les fusées lunaires ce que l’avenir de l’exploration spatiale réservait. “Avec le même énergie et la même détermination qui ont mené à la lune”, a dit Wernher von Braun, “les Américains pourraient atterrir sur Mars aussi tôt que 1982” (Time, 1969). Cependant, aucun nouvel objectif impliquant des visites humaines à Mars n’a été adopté, et l’exploration spatiale a été déémphasisée au profit des aventuriers robotiques. Presque trois décennies après la proposition de délai de von Braun pour atteindre Mars, le président Barack Obama, en 2010, a fixé un objectif de créer un nouveau véhicule spatial capable de prendre les humains au-delà de la lune et dans l’espace profond d’ici 2025. Cela serait suivi, dans les années 2030, d’un vol d’orbite autour de Mars en prévision d’une atterrissage sur Mars (Amos, 2010). Le temps dira si ces objectifs inspireront la communauté scientifique et le pays en général (Tableau 2.4).
Les Valeurs de l’entreprise
En plus de construire des déclarations de vision et de mission, les entreprises développent également des déclarations de valeurs de l’entreprise. Ce sont des principes explicites que l’entreprise endosse et vit, et qu’elle attend que ses employés les adoptent. Les valeurs liées à l’intégrité, à la diversité et au service client sont souvent vues sur les sites web des entreprises. Une entreprise de technologie de l’information pourrait inclure l’innovation comme l’une de ses valeurs. Les fabricants peuvent également avoir des valeurs liées à la durabilité ou à l’éco-logie.
Pourquoi les déclarations de valeurs sont-elles importantes pour une entreprise ? Elles montrent à leurs employés et à d’autres parties prenantes les principes importants que l’organisation vit. Les employés qui ne respectent pas les valeurs de l’entreprise peuvent voir leur emploi court à la compagnie. Les valeurs montrent également aux clients et aux clients potentiels ce que l’entreprise représente. Certains clients peuvent choisir une entreprise en fonction de la façon dont ses valeurs se reflètent dans les leurs.
Quel est le lien entre les déclarations de valeurs et la gestion stratégique ? Une organisation devrait sérieusement considérer sa déclaration de valeurs lors de l’élaboration de ses stratégies et objectifs. Si une stratégie potentielle entre en conflit avec l’une de ses valeurs, il faut abandonner ou modifier cette stratégie pour s’assurer que l’entreprise respecte ses valeurs de l’entreprise lorsqu’elle avance son organisation.
