Une fois que vous avez développé votre plan de recrutement, recruté des personnes et que vous avez maintenant de nombreux candidats parmi lesquels choisir, vous pouvez commencer le processus de sélection. Le processus de sélection fait référence aux étapes impliquées dans le choix des personnes qui ont les bonnes qualifications pour pourvoir un poste actuel ou futur. Habituellement, les managers et les superviseurs seront responsables en dernier ressort de l’embauche des individus, mais le rôle de la gestion des ressources humaines (GRH) est de définir et de guider les managers dans ce processus. Tout comme le processus de recrutement discuté dans le Chapitre « Recrutement », le processus de sélection est coûteux. Le temps passé par toutes les personnes impliquées dans le processus d’embauche à examiner les CV, à évaluer les candidatures et à interviewer les meilleurs candidats les éloigne (et coûte de l’argent) d’autres activités qu’elles pourraient réaliser. De plus, il y a les coûts liés aux tests des candidats et à leur déplacement pour les entretiens. En fait, le Département du Travail et des Statistiques des États-Unis estime que le coût direct et indirect combiné de l’embauche d’une nouvelle personne peut atteindre plus de 40 000 $ (Hamm, 2011). En raison du coût élevé, il est important d’embaucher la bonne personne dès le départ et de garantir un processus de sélection équitable. Par exemple, le service d’incendie d’Austin, au Texas, a calculé qu’il en coûterait 150 000 $ pour réinterviewer les candidats, après que les questions d’entretien aient été divulguées au public, donnant à certains candidats des avantages potentiellement injustes dans le processus d’entretien.
Le processus de sélection se compose de cinq aspects distincts :
Développement des critères. Toutes les personnes impliquées dans le processus d’embauche doivent être correctement formées aux étapes de l’entretien, y compris le développement des critères, l’examen des CV, l’élaboration des questions d’entretien et l’évaluation des candidats.
Le processus de sélection comprend cinq aspects distincts :
- Développement de critères. Toutes les personnes impliquées dans le processus d’embauche doivent être correctement formées aux étapes de l’entretien, notamment l’élaboration de critères, l’examen des curriculum vitae, l’élaboration des questions d’entretien et la pondération des candidats.
Le premier aspect de la sélection consiste à planifier le processus d’entrevue, qui comprend l’élaboration de critères. L’élaboration de critères signifie déterminer quelles sources d’information seront utilisées et comment ces sources seront notées lors de l’entretien. Les critères doivent être directement liés à l’analyse du poste et aux spécifications du poste. Ceci est abordé au chapitre 4 « Recrutement » . En fait, certains aspects de l’analyse du poste et des spécifications du poste peuvent constituer les véritables critères. En plus de cela, incluez des éléments tels que la personnalité ou l’adéquation culturelle, qui feraient également partie de l’élaboration des critères. Ce processus implique généralement de discuter des compétences, des capacités et des caractéristiques personnelles requises pour réussir dans un emploi donné. En développant les critères avant d’examiner les curriculum vitae, le responsable des ressources humaines ou le responsable peut être sûr qu’il est équitable dans la sélection des personnes à interviewer. Certaines organisations peuvent avoir besoin de développer une candidature ou une fiche d’informations biographiques. La plupart d’entre eux sont complétés en ligne et doivent inclure des informations sur le candidat, sa formation et son expérience professionnelle antérieure.
- Examen des candidatures et des curriculum vitae. Une fois les critères élaborés (première étape), les candidatures peuvent être examinées. Les gens ont différentes méthodes pour suivre ce processus, mais il existe également des programmes informatiques qui peuvent rechercher des mots-clés dans les curriculum vitae et réduire le nombre de curriculum vitae qui doivent être examinés et révisés.
- Entretien. Après que le responsable RH et/ou manager ait déterminé quelles candidatures répondent aux critères minimaux, il doit sélectionner les personnes à interviewer. La plupart des gens n’ont pas le temps d’évaluer vingt ou trente candidats, c’est pourquoi le champ est parfois encore plus restreint par un entretien téléphonique. Ceci est abordé à la section 5.3.1 « Types d’entretiens » .
- Gestion des tests. N’importe quel nombre de tests peut être administré avant qu’une décision d’embauche ne soit prise. Ceux-ci comprennent des tests de dépistage de drogues, des tests physiques, des tests de personnalité et des tests cognitifs. Certaines organisations effectuent également des vérifications de références, des vérifications de rapport de solvabilité et des vérifications d’antécédents. Les types de tests sont abordés dans la section 5.4.1 « Tests » . Une fois le champ des candidats réduit, des tests peuvent être administrés.
- Faire l’offre. La dernière étape du processus de sélection consiste à offrir un poste au candidat choisi. L’élaboration d’une offre par e-mail ou par lettre constitue parfois une partie plus formelle de ce processus. La rémunération et les avantages seront définis dans une offre. Nous en discutons au chapitre 6 « Rémunération et avantages sociaux » .
Focus Fortune 500
Dans une interview en 2010 (Bryant, 2010), Robert Selander, alors PDG de MasterCard, a cité la présence comme l’un des aspects les plus importants pour réussir un entretien. Il décrit comment, dans toute grande organisation, un employé est censé interagir avec diverses parties prenantes, depuis un membre du Congrès jusqu’à un entrepreneur qui remplace la moquette du bâtiment. Il dit qu’un bon employé, à n’importe quel niveau de l’organisation, doit être capable de bien communiquer, mais également de communiquer avec diverses parties prenantes. Nous discutons de la communication au chapitre 9 « Une communication réussie avec les employés » . Selander dit également qu’il interrogera toujours le candidat sur ses faiblesses, mais plus important encore, sur la manière dont il envisage de remédier à ces faiblesses pour s’assurer qu’elles ne deviennent pas un obstacle au succès. Il pose toujours la question « Que pouvez-vous faire pour nous ? » Lorsqu’on lui a demandé s’il ne pouvait poser qu’une seule question d’entretien, quelle serait-elle, sa réponse a été : « Partagez avec moi deux situations liées au travail dont vous êtes fier, où quelque chose a été réalisé sur la base de votre propre initiative personnelle et l’autre où le la réussite est le résultat du fait que l’équipe a accompli quelque chose que vous n’auriez pas pu faire seul. En d’autres termes, Selander recherche non seulement des capacités personnelles, mais aussi la capacité de travailler en équipe pour accomplir des tâches. Selander donne des conseils aux nouveaux diplômés universitaires : essayez de trouver une organisation dans laquelle vous pouvez vous impliquer, voir tous les aspects de l’entreprise et bénéficier d’une formation pour vous aider à acquérir certaines compétences qui seront nécessaires.
Once you have developed your recruitment plan, recruited people, and now have many candidates to choose from, you can begin the selection process. The selection process refers to the steps involved in choosing the right people to fill a current or future position. Typically, managers and supervisors will be ultimately responsible for hiring individuals, but the role of human resource management (HRM) is to define and guide managers through this process. Much like the recruitment process discussed in the Recruitment Chapter, the selection process is costly. The time spent by everyone involved in the hiring process reviewing resumes, evaluating applications, and interviewing top candidates takes time away from (and costs money on) other activities they could be doing. In addition, there are the costs of testing candidates and traveling to interviews. In fact, the U.S. Department of Labor and Statistics estimates that the combined direct and indirect cost of hiring a new person can be over $40,000 (Hamm, 2011). Because of the high cost, it is important to hire the right person from the start and ensure a fair selection process. For example, the Austin, Texas, Fire Department calculated that it would cost $150,000 to re-interview candidates after interview questions were leaked to the public, giving some candidates potentially unfair advantages in the interview process.
The selection process consists of five distinct aspects:
Criteria Development. Everyone involved in the hiring process should be properly trained in the steps of the interview, including developing criteria, reviewing resumes, developing interview questions, and evaluating candidates.
The selection process consists of five distinct aspects:
- Criteria development. Everyone involved in the hiring process needs to be properly trained in the interview stages, including criteria development, resume review, interview question development and candidate weighting.
The first aspect of selection is planning the interview process, which includes developing criteria. Criteria development means determining which sources of information will be used and how these sources will be scored during the interview. The criteria must be directly linked to the job analysis and job specifications. This is covered in Chapter 4, “Recruitment”. In fact, some aspects of the job analysis and job specifications may be the actual criteria. In addition to this, include elements such as personality or cultural fit, which would also form part of the criteria development. This process usually involves discussing the skills, abilities and personal characteristics required to succeed in a given job. By developing criteria before reviewing resumes, the HR manager or supervisor can be sure that he or she is being fair in selecting people to interview. Some organizations may need to develop an application or biographical information sheet. Most of these are completed online and should include information about the candidate, their education and previous work experience.
- Examination of applications and curricula vitae. Once the criteria have been developed (the first step), applications can be reviewed. People have different methods of following this process, but there are also computer programs that can search resumes for keywords and reduce the number of resumes that need to be reviewed and revised.
- Interviewing. Once the HR manager and/or manager has determined which applications meet the minimum criteria, he or she must select the people to be interviewed. Most people don’t have the time to evaluate twenty or thirty candidates, so the field is sometimes further narrowed by a telephone interview. This is covered in section 5.3.1 “Types of interviews.
- Test management. Any number of tests can be administered before a hiring decision is made. These include drug tests, physical tests, personality tests and cognitive tests. Some organizations also perform reference checks, credit report checks and background checks. The types of tests are discussed in section 5.4.1 “Tests”. Once the field of candidates has been narrowed down, tests can be administered.
- Making the offer. The final step in the selection process is to offer a position to the chosen candidate. Making an offer by e-mail or letter is sometimes a more formal part of this process. Remuneration and benefits will be defined in an offer. We discuss this in Chapter 6, “Compensation and benefits”.
Focus Fortune 500
In a 2010 interview (Bryant, 2010), Robert Selander, then CEO of MasterCard, cited presence as one of the most important aspects of a successful interview. He describes how in any large organization, an employee is expected to interact with a variety of stakeholders, from a member of Congress to a contractor replacing the building’s carpet. He says that a good employee, at any level of the organization, must be able to communicate well, but also to communicate with a variety of stakeholders. We discuss communication in Chapter 9, “Successful Employee Communication.” Selander also says that he will always ask the candidate about their weaknesses, but more importantly, how they plan to address those weaknesses to ensure they don’t become a barrier to success. He always asks the question, “What can you do for us?” » When asked if he could only ask one interview question, what would it be, his response was, “Share with me two work-related situations that you are proud of, one where something was accomplished based on your own personal initiative and the other where the success was the result of the team accomplishing something that you could not have done alone.” In other words, Selander looks not only for personal abilities, but also for the ability to work as part of a team to accomplish tasks. Selander offers advice to recent college graduates: Try to find an organization where you can get involved, see all aspects of the business, and get training to help you gain some of the skills that will be needed.